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Viktoria Lindner: Startup-Beraterin: „Eine Umsatzzahl an sich ist für Mitarbeiter wenig motivierend“

Viktoria Lindner führt ein Team mit neun Personen in Berlin und Barcelona.
Nach außen läuft in der Startup-Welt alles harmonisch ab. Doch wer sich die Mitarbeiter-Bewertungen eines jungen Unternehmens anschaut, bekommt einen Eindruck, was hinter den Kulissen wirklich abgeht. Auf dem Portal Kununu äußern sich Mitarbeiter immer wieder zu unmenschlichen Arbeitsbedingungen und überforderten Führungskräften.
Die 26-jährige Viktoria Lindner kennt einige junge Digitalunternehmen von innen, sie bereitet mit Done!Trainings Startups auf die Wachstumsphasen vor. Zu den Kunden gehört etwa das Fitness-Startup Foodspring, das Matratzen-Startup Casper oder das Proptech-Unternehmen VRnow.
Im Interview erklärt Lindner, was sie macht, wenn bei einem Unternehmen die Krankheitsrate hoch ist und viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihren Arbeitgeber verlassen. 
Viktoria, viele Digitalunternehmen betonen, wie wichtig die Unternehmenskultur für den Erfolg ist. Ein Thema, das schwer zu fassen ist. Wie lässt sich eine Kultur schaffen?
Das ist tatsächlich schwierig, denn Kultur lässt sich nicht messen. Die Unternehmen können zwar bestimmte Ziele festlegen, wie eine geringe Krankheitsrate oder wenig Kündigungen. Doch am Ende geht es um zwischenmenschliche Beziehungen. Kannst du zum Beispiel die Kultur in einer Familie beschreiben – und die Frage klären, was ihr Ziel ist? Überleben? Oft merken wir aber, wenn etwas im Unternehmen nicht stimmt.
Kannst du ein Beispiel nennen?
Wir hatten einen Fall, da fühlte sich ein Mitarbeiter von seinen Führungskräften nicht wertgeschätzt, wollte mehr Gehalt und kündigte mehrfach an: Ich gehe jetzt. Per Mail ging das hin und her. Seine Vorgesetzten waren enttäuscht, weil er seit dem ersten Tag an Bord war und eine wichtige Schlüsselposition hatte. Wir haben bei der Beratung erst einmal gesagt: Nur mehr Gehalt bringt gar nichts. Mangelnde Wertschätzung lässt sich nicht durch mehr Gehalt kompensieren. Dann ist er in einem halben Jahr weg. Wir haben uns mit den Führungskräften und dem Mitarbeiter zusammengesetzt und lange über alles geredet. Es ging etwa um die Frage: Warum er sich nicht wertgeschätzt fühlt. Am Ende war er viel stärker in die Entscheidungsabläufe eingebunden – und ist jetzt eine der treibenden Kräfte.

Zu hohe Ansprüche:

Ein Hamburger Gründer weigert sich, die Generation Z einzustellen

Eine gute Work-Life-Balance ist wichtig. Die unter 25-Jährigen gehen aber zu weit, findet Gründer Mathias Keswani: Sie machten lieber Yoga statt zu arbeiten.

Wie geht ihr vor, wenn ihr merkt, dass es eine hohe Krankheitsrate und viele Kündigungen in einem Unternehmen gibt?
Wir setzen uns mit dem Management zusammen und stellen die Frage: Wie war der Weg bislang? Oft sind die Startups in kurzer Zeit von 20 auf 100 Mitarbeiter gewachsen. Viele Teams funktionieren aber nur bis 100 Mitarbeiter, dann bilden sich neue Gruppen. Wir beginnen dann mit einer Ist-Analyse und fragen: Wer sind die Führungskräfte? Sind es erfahrene Manager, müssen sie sich meist erst einmal einfügen. Das ist nicht einfach, wenn viele der Mitarbeiter schon vom ersten Tag dabei waren und das Urteil von außen nicht akzeptieren. Handelt es sich um Generalisten, die sich vom Praktikanten zur Führungsperson hochgearbeitet haben, müssen sie erst einmal lernen wie Führung überhaupt funktioniert. Sonst kommt die Vision des Unternehmens nicht bei den Mitarbeitern an.
Die Motivation ist am Anfang oft mit dem Gründerteam verbunden. Nach einer Wachstumsphase kommt es oft vor, dass die Schlüsselfiguren der Anfangszeit das Unternehmen verlassen. Wie kann die neue Führung damit umgehen?
Es ist sehr wichtig, ein Ziel zu haben. Jeder Mensch hat das schon einmal erlebt, wenn man sich in einem Team ein gemeinsames Ziel und eine Vision erarbeitet, das schweißt unglaublich zusammen. Selbst mit Menschen, die man vorher gar nicht leiden konnte, versteht man sich plötzlich und arbeitet an dem Ziel. Zusammen wird ein Feind überwunden. In dem Fall, dass die Gründer rausgehen, darf er für die Vision nicht mehr die tragende Kraft sein. Sie muss im Unternehmen weiterbestehen.
Die meisten jungen Unternehmen wollen ihr Geschäft ausbauen, den Umsatz steigern. Ist das aus deiner Sicht ein gutes Ziel?
Eine Zahl an sich ist wenig inspirierend oder motivierend. Die Führungskräfte müssen es schaffen, eine Geschichte darum herum zu erzählen, die sich die Mitarbeiter visuell vorstellen können. Nur damit kann man es schaffen, die Motivation der Leute anzusprechen. Wenn es zum Beispiel um eine mögliche Expansion geht, muss man die Frage klären: Warum ist es jetzt wichtig das Geschäft nach Spanien auszuweiten? Welches konkrete Problem der Kunden löst das Unternehmen dort?
Doch wann ist ein Ziel glaubwürdig? Viele Unternehmen kündigen an, das nächste Amazon zu werden, keines schafft es vermutlich.
Gerade im Startup-Bereich gibt es ja viele Unternehmen, bei denen die Leute gesagt haben: Was willst du denn mit dieser Idee? Gibt es doch schon mehrfach. Oder wer braucht das, bitte? Das Geheimnis liegt oft nicht in der ganz besonderen Idee, die noch keiner hatte, sondern es anders und besser zu machen. N26 ist eine Bank. Ein Geschäft, das es schon sehr lange gibt. Am Anfang waren viele skeptisch, ob die Menschen einem Startup ihr Geld anvertrauen. Ohne Filialen, wo die Kunden einen Ansprechpartner haben. Die beiden Gründer haben an die Digitalisierung und ihre Vision geglaubt – und konnten andere Leute davon überzeugen. Jetzt haben sie mehr als zwei Millionen Kunden.
Was für Startup-Probleme beobachtest du, die immer wieder auftreten?
In der Wachstumsphase bis 50 Mitarbeiter sehen wir häufig, dass es wichtig ist, den einzelnen Mitarbeitern einen Karriereweg aufzuzeigen. Es stellen sich Fragen wie: Wo kann ich mich verbessern? Welche Position kann ich noch erreichen? Wie erhalte ich mehr Verantwortung? Bei Unternehmen ab 100 Mitarbeitern steht dann oft die Expansion in andere Märkte an. Gerade das ist für viele Unternehmen eine große Herausforderung. Zum Beispiel spielen die kulturellen Unterschiede zwischen den Standorten plötzlich eine Rolle. Und die Gründer müssen in der Lage sein loszulassen, damit die Büros in den einzelnen Ländern eigenverantwortlich arbeiten können. Es geht dann auch um ganz praktische Fragen der Kommunikation in verschiedene Zeitzonen, die bewältigt werden müssen.
Kommunikationstools sind ein wichtiges Hilfsmittel für Tech-Unternehmen, viele verwenden zum Beispiel Slack. Was hältst du von dem Messenger?
Slack wird nach meiner Beobachtung zu stark zum Privatchat in Unternehmen. Mir stellt sich die Frage, wie zielführend die Kommunikation damit ist. Ich bin ein großer Fan von gezielten Meetings, die 15 Minuten dauern, mit einer Agenda, die vorbereitet wurde.
Was genau ist das Problem von Slack?
Durch Slack gibt es viel Effizienzverlust. Die Leute unterbrechen ihre Konzentrationsphasen, die sowieso schon eine Seltenheit sind. Sie werden verkürzt, weil du denkst: Jetzt schreibt der und ich muss ihm schnell antworten.
Was ist die Alternative?
Es gibt Tools, in denen der Privatchat vom Gespräch über das Geschäft getrennt wird. Ich mag Projektmanagement-Tools wie Asana oder Monday. Ich finde es besser, direkt über die Aufgaben oder Projekte zu kommunizieren. Man sieht direkt die Kommentare und weiß, um was es gerade geht.

Arbeit mit Tools:

Ihr verwendet Slack falsch, Leute

In wenigen Jahren ist Slack zum wichtigsten Kommunikations-Tool von Startups aufgestiegen. Doch viele Mitarbeiter benutzen es falsch – auf Kosten der Produktivität.

Bild: Done!Trainings; Hinweis: In einer ersten Version des Artikels war die Rede von N26 als Kunden von Viktoria Lindner. Das Banking-Startup wird aber von einer Kollegin betreut.